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    刘海亮:专注律所一体化,让律师服务有形化
    CQLSW.NET   2018-06-05   信息来源:方圆律政   作者:刘琦
    核心提示:今海瑞将搬进1200平方米的新办公区,在这个艺术化、智能化的共享空间里,刘海亮的梦想正一步步照进今海瑞的现实。

    四年前,沿袭传统提成制模式的山东今海瑞律师事务所(以下简称今海瑞)遭遇发展的瓶颈:律师单打独斗、律所一盘散沙、合伙人意见无法统一、收入额止步不前。焦头烂额的主任刘海亮终于按捺不住“改革的冲动”,无数次在脑海里推演了“律所一体化”的设想后,他大刀阔斧地开始改革。

    四年间,刘海亮专注律所一体化,几乎陷入了一种“痴迷”的状态,吃饭、跟朋友聊天、跟业界交流……“一体化”成了他的口头禅。“今海瑞作为一家地方律所,想要快速发展,在地方突围,必须打破提成制思维,让律所走向一体化的发展方向。而在逆流中找到前行的路,一面源于内心所坚持的律所一体化的发展理念,另一方面则在放手中做了对的选择。”

    今年7月,今海瑞将搬进1200平方米的新办公区,在这个艺术化、智能化的共享空间里,刘海亮的梦想正一步步照进今海瑞的现实。

    “在放手中做对的选择”

    今海瑞做律所一体化发展转型的想法,刘海亮酝酿了二十年。

    20世纪90年代初期,刘海亮从一名中学教师跨行成为律师,也印证了当时中学校长对他说过的话:“刘海亮,你迟早在这里待不住。”那个时候,他觉得只在中学当教师,一本120页的教科书,每天需要重复讲上五六遍,时间久了,哪一页哪一段连标点符号他都记得一清二楚。这种按部就班的生活,对于喜欢思考,有很强逻辑思维的刘海亮来说枯燥无味,不甘平庸的他机缘巧合选择从事律师职业。

    1996年开始实习,1997年拿到律师执业证。短短两年后,刘海亮凭借自己擅长拓展业务,闯劲十足的精神,1999年租下了一个四十多平方米的办公空间,组建了自己的房地产业务部,在律所提成制的体系之下,他每年只需要向律所上缴两万元的管理费即可。2001年,刘海亮赶上了律所脱钩改制,他试着参加了主任选举,最终以6∶5的一票优势当选了律所主任。

    2004年,不甘平凡、勇于“折腾”的刘海亮离开原律所,创办了合伙制的今海瑞律师事务所。

    创办一家新的律所,对刘海亮来说并不难,但管理好一家律所却是巨大的挑战。“当时我就感觉到提成制律所的一些弊端。”刘海亮说,他一直想找到突破口,总感觉哪里不对,但是又没有厘清思路,只能先跟随提成制的主流一步步缓慢前行。

    2014年的一天,刘海亮在接了六七十个客户电话之后,头昏脑涨,感觉很崩溃。虽然平常的案子有助理或者其他律师合作,但这种合作非常随机,即使在同一家律所,大家都是各干各个的,团队建设、服务提升、市场推广、客户服务,没有人也没有精力做。这种局面让他备感担忧。“如果还是按照提成制的老路发展,估计律所还没发展好,我自己先被拖垮了。”

    事实上,这也是国内很多地方中小律所的现实,管理不到位,过度依赖律所主任的个人能力,法律服务无法向“精深”方向发展。律师是万金油律师,律所也是万金油律所。在意识到危机即将来临时,刘海亮开始实施律所一体化改革。

    一体化的“倔强”与“悲壮”

    因为数年前一个玩笑似的赌约,刘海亮至今保持吃素的习惯,他的“倔强”可见一斑。

    2014年的国内律师界,“公司化”“一体化”的概念火热,但梦想和现实总是有着遥远的距离,敢于尝试的律所并不算多,或者有些律所尝试了一段时间就因种种障碍而重回提成制的老路。在律所进行一体化改革的过程中,刘海亮也备受煎熬,他甚至用“悲壮”这个词来形容当时的心情。

    以刘海亮对律师行业的了解,很多律师在提成制下形成的思维非常顽固,特别是当刘海亮试图去劝说律师们放弃律师业务时,律师们表示完全无法理解。特别是一体化改革之后,他们不再拿提成,很多律师无法接受。“他们觉得从律所拿业务提成,是自己的劳动所得,凭什么要交给律所?很多律所直接搞出二八、一九的提成比例,甚至有的律所直接跟律师说去他们所里,每年交1000元甚至是800元的管理费扣除税费,其余就可以全部归律师个人。而律所一体化发展的理念,则是律师们不再有自己的收费项目,每一笔收入都归律所集体所有,律师的收入由律所按照薪酬制度统一发放。这种颠覆性的变化让习惯了提成制的律师选择了离开,以至于今海瑞出现了没有70后律师的断层现象。”

    这样的处境,是刘海亮没有料到的。面对提成制律所的狙击,刘海亮“倔强”地要顽抗到底。对新开始的律所一体化,他充满信心。他每天大脑飞快地运转,对内组织培训活动,积极培养新人,对外进行今海瑞的一体化发展宣讲,让大家了解转型后的今海瑞新面貌。“一开始很多人不了解,认为今海瑞在搞噱头、炒作,还有朋友拍着他的肩膀担忧地说,你天天像打了鸡血,都在做什么呀,要悠着点啊。”刘海亮只能一笑了之:“等我做出点成绩,一定要让他们看看”。

    “一方面需要仰望星空,另一方面需要脚踏实地。”刘海亮感慨道,“不仅要画好一体化的大饼,让每位团队成员都可以接受这种全新的模式,另一方面还要考虑如何做好业务管理,服务好客户,尽快打造出律所一体化发展的雏形。”

    今海瑞律师事务所即将搬进新的办公区,图为前厅。

    业务集中在法律顾问领域

    今海瑞一体化改革的重要内容之一,是业务内容的高度浓缩。

    在推行一体化改革之前,刘海亮及时对所内的业务情况进行了梳理。根据统计数据,他发现在律所收费中,38家顾问单位法律服务收费占据了总收费金额的三分之二还多,诉讼仲裁案件核算下来收费不高,而且花费了大量的精力。刘海亮意识到,我们律所70%的收费都是来源于顾问单位,而我们却把近80%的精力耗费在诉讼案件上!这样下去会不会有些本末倒置了?他在心里默默问自己。与其花费80%的精力获取比较少的收入,还不如干脆直接把所有精力放在法律顾问业务领域,在顾问业务中精益求精。

    有了这些实际数据作为支撑,刘海亮对律师业务领域的划分也有了自己的观点。他用坐标轴的方式标记所有的律师业务领域,发现“诉讼已经成为竞争激烈的红海,并购、上市等高端业务在地方来源不足,相较之下,法律顾问业务领域,包含政府公司的日常法律事务和知识产权等业务不仅契合今海瑞的业务特点,也是法律服务市场的业务蓝海”。

    因此,刘海亮决然地关闭了零散诉讼业务(只承接顾问单位的诉讼业务),将所有人力、物力都集中于针对顾问单位的法律服务上,追求服务的精准化和专业化。

    在发展的过程中,也有律所同事说:“主任,某某业务也挺赚钱的,我们为什么不做?”刘海亮的回答是,法律顾问市场还有很大的开发空间,我们的服务还可以更精准深入,我们要紧紧扭住法律顾问业务做精做细,做到全国有名,现在不要贪多嚼不烂。

    律师服务有形化的力量

    在今海瑞服务法律顾问单位的过程中,最重要的理念是实现法律服务有形化,力求让所有的顾问单位“认识到法律服务的价值”。

    为此,刘海亮和他的同事们进行了许多探索,形成了许多有形化的东西。他说:“以前看一个律师有没有水平,只需要看他的办公室是否足够大,律师年龄是否够大,办公室设计装修是否豪华,如今,客户更看重律所的服务水平,律师的专业服务能力。因此,把做过的案例,思考过的东西变成有形的产品,成为今海瑞业务发展中不可或缺的事情。”

    传统律师的咨询服务,提供给客户都是口头上的,这经常让客户感受到“不值这么多”的律师费。现在,今海瑞所做的咨询,在口头咨询的基础上,还会把客户咨询的重点问题做成一个分析报告,厚厚的一本小册子送给客户,便于客户研究参考。告诉客户这个事情在法律上是怎么样的,律师为了做这个事情做了哪些准备,下一步会怎么做,他们还会画上一些设计精妙的示意图帮助客户厘清思路,再列举一些他们以前做过的成功的案例和应对方案,清楚明白地告诉客户他们以前做过的类似案例取得了什么效果。

    “通过有形化的服务,客户获得的感觉无与伦比,心里自然而然就有了对比,这样即使收费相对贵一些,客户也愿意选择今海瑞。”刘海亮很自豪地说。

    法律顾问业务作为今海瑞的核心业务,刘海亮认为要学会先站在客户角度去考虑,尽量使法律服务更靠前一些。“就像医生,不仅仅局限于去治疗人的疾病,还帮助客户拥有一个健康的身体,帮助客户去做健康管理,从环境、饮食和运动等方面都需要提前做好规划,避免生病之后才想起要找医生。”

    事实上,刘海亮也是这么做的,他曾经处理过一起政府“股权回购”的案子。有企业投资购买了政府持有的某企业5亿股股份,按照每股2.1元的价格进行购买,五年之后,企业想把股份再转让给政府,加上五年期间的配股,股份一共价值18亿元。面对这么大的金额,当时的转股协议只写了一页零三行,后来银监局对此事一直没有批下来。当企业面临资金周转困难,想要赎回这笔钱时,于是拿出了当初的转股协议要求政府支付给企业18亿元。政府觉得返还的钱太多,希望能有律师帮忙,辗转之后找到刘海亮,他用一周的时间看完材料并写了一份报告。在报告中,刘海亮提出了两个问题,一是该股份作为国有资产必须在产权交易市场公开交易,如果不在产权交易市场交易,合同无效;二是股份收购协议须经国家银监局批准才生效,不批准合同不生效。一个是不生效,一个是无效,无论哪个理由,企业拿到的都不是股权,算借款,如果按照银行融资拆借资金的最高利率来计算,仅需返还给企业14亿即可。仅仅十几页的报告就帮政府省了4个亿,这样的成功案例,成为今海瑞政府法律顾问服务业务的一段佳话。

    今海瑞的法律顾问服务,也改变了很多企业的认知。刘海亮时常会考虑一个问题:法律服务是一种投资还是一种费用?“当客户认为该项法律服务是一种投资的时候,就不会吝啬于价格,因为后期会有回报,哪怕是投入十万元,最后得到11万元的回报,投资项目也是成功的。如果客户把法律服务作为一项费用的话,律师费就会成为一种成本,肯定会尽量往下减,费用越少越好。”

    今海瑞律师事务所即将搬进新的办公区,图为客户接待以及休闲区域。

    服务客户的价值体现

    常有团队的小伙伴向刘海亮抱怨,客户要求增加服务的律师人数,希望可以经常派律师去顾问单位处理一些法律事务,如果这样的话占用律师的时间就太长了。“这是好事啊,说明我们被客户重视,能够体现出律师的价值,另外我们也可以要求提高律师服务费啊。”刘海亮如是回复。

    “也有人跟我说,刘海亮,你们就钻钱眼里去了,动不动来一个客户,律师费低于10万还不干。”但是在刘海亮看来,收费标准高是因为律所有能力提供更好的服务,能够帮助客户解决实际问题,有时候对客户进行合理筛选,也可以保障在有限的时间内为客户提供更高效、更有质量的法律服务,这不是互相矛盾的事情,反而是一种时间的合理分配,对客户抱有一种负责任的态度。“我们用高价格筛选出最需要我们高品质法律服务的客户来,为他们提供极致法律服务。”刘海亮如是说。

    在刘海亮看来,收费高的道理,还在于可以保证服务的品质和质量。有一家客户,之前的顾问单位合作费用是5万元,包含了建设工程方面的法律业务,后来客户了解到今海瑞不仅对工程项目比较在行,在投资领域也有研究,而且服务态度好,跟进及时,凡是客户提出的要求,律所都能在第一时间尽快解决,客户体验非常好,后来客户就把自己全面的法律服务都交给了今海瑞,与今海瑞建立了长期合作的关系。如今这家客户给今海瑞每年的律师费用包括顾问单位费已经了到40万元,刘海亮认为,这就是律师的价值,“律师所做的工作客户都是可以看到的,让客户觉得即使是花钱了,也是物有所值。”“客户并不是不愿意付律师费,仅仅是因为客户没有感觉到律师服务的价值。”

    “极致服务客户”是刘海亮经常对同事们强调的一件事。在一体化改革之前,今海瑞有20人负责做具体业务,只配备一名行政出纳人员,而在一体化改革之后,今海瑞的成员增加至37人,其中13人是行政人员,用于服务整个团队,这部分人占据了律所总人数的近三分之一,这就意味着律所在服务和管理方面都有新的提升。

    即使有这么多的行政人员负责律所各项事务的对接和开展,但他们依然忙得团团转。搞推广活动、更新公众号、为顾问单位提供各种附加的服务。刘海亮觉得:“律所的能力还是需要通过一些活动适当地展示出来,有能力,有平台,外界才可能会认识你,进而去了解你。因此,无论是产品还是活动,这些元素都可以构成律所发展有形化的东西。”

    也正因为如此,今海瑞的客户源摆脱了传统的依靠亲朋好友介绍的模式。“我们律所新发展的很多顾问单位都算得上‘慕名而来’,这使得我们律所进入了良性循环。”“相信市场的力量,按照市场的规律行事,这在法律服务业照样适用。”

    一体化之下的人才培养

    随着今海瑞的发展,对律所人才的培养也成为律所发展的重中之重。在谈到人才的培养方面,刘海亮没少花心思,今海瑞的执行主任韦春艳就是他非常成功的一笔。韦春艳去今海瑞之前是一家房地产公司的副总,有着近十年的管理经验,因为想当律师,听说今海瑞不错就去了。本来心心念念准备做叱咤风云的大律师,但是刘海亮的一番话却让她转向了律所管理。他问道:“你觉得你做律师要几年的时间,可以赶超我现在做业务的水平?在律师业务上你是新兵,但是在管理上,我才是新兵,我应该向你学习。我建议你就不要去做律师业务了,直接来做律所的管理,做执行主任,我们如今的一体化体制,可以让你在这个平台里充分发挥自己的能力。”

    一听说不能做律师,韦春艳有些傻眼,明明是奔着律师职业去的,而且愿意从实习律师做起,然后再一步步发展,但是这种想法在刘海亮看来,完全是个人能力的浪费。刘海亮分析了韦春艳身上的优势,他认为,在公司里能够做到管理层的人,首先就已经具备了管理的能力。另外,在市场、人力资源、项目的控制、配合和推进方面都是她的个人亮点,明明可以拥有比较好的发展前景,为什么非要菜鸟一样从头干起,为什么一定要回到解放前?

    这个问题,让本来简单的谈话,一聊就是三个小时,而在韦春艳做出决定之前,刘海亮给她报名参加了律所合伙人私董会,这个活动的主要内容就是介绍律所如何进行管理,管理有哪些好处,不能两眼只盯着律所的业务,眼光要更长远一些。或许是刘海亮的话打动了她,也或许是明白了刘海亮的苦口婆心,最后她义无反顾地投入到执行主任的律所管理工作中去。

    在今海瑞的五个合伙人中间,有四个都是80后,律所的主管们,大部分都是89年、90年的,虽然工作时间不到两年,但是今海瑞给到的收入,是一般体制下需要有四年执业经验才能拿到的收入。“这些律师虽然执业时间短,但因为业务领域高度细分,专注于某一项特长,法律服务质量要远远高于那些执业时间长的万金油律师,能给客户带去更好的法律服务体验。”刘海亮评价。

    另外,伯乐会也是今海瑞非常有特色的一项活动,用于律所的人才招聘。通过做游戏的形式,可以充分了解到哪一类人才更适合律所,比如通过蒙眼拼图的游戏,在每一组竞聘人员中发现谁具备领导力,谁的执行力比较强,什么样的人更具有亲和力和协调能力。每一次的招聘活动,律所全体成员都可以参与,并且对能否应聘者能否通过面试发表自己不同的观点。正是因为有了这种融洽的氛围,让今海瑞的小伙伴在游戏中感受到工作的快乐,在工作中得到快速成长,并且快速成长为独当一面的行家里手。

    学会放手,步入正轨

    能够让刘海亮感受到今海瑞一体化发展真正步入正轨,他认为其中一个很重要的表现是“现在已经开始有客户他都不认识了”,这意味着今海瑞的市场团队越来越强大了,通过他们的独立运作,让客户认识到律所的价值并与律所合作,这是一个非常可喜的现象。

    在刘海亮看来,一体化发展的律所要想走得更长远,主任在律所里业务占的比例不是越高越好。律所主任应该去做主任应该做的事情,律所战略、业务推广、人才培养、团队建设……在一体化运作的第一年,刘海亮做业务的时间超过了60%,四年下来,到如今也就在10%左右。个人做业务的时间变少了,就能够腾出大量的时间去开展律所的管理工作,用更多的时间去培养年轻人,让今海瑞的管理机制变得更加完善,让更多的今海瑞人在这个平台中成长,这也是他作为律所主任的心愿。

    对于今海瑞一体化的发展,刘海亮坦承自己是下了很大的决心的,尤其是在面对一些案件想参与但从战略考虑又不得不让别人做的情况下,自己内心的煎熬别人是无法理解的,也正是这种牺牲和放手,才能够成就今海瑞今天的发展。对此,刘海亮觉得不后悔。

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