我在和许多律所合伙人交流的时候，大家往往都会提到律所的合伙人分配及薪酬制度问题，似乎这是律所管理的“头号难题”。其实，薪酬制度只是表层，律所管理的基础问题应当是底层的组织架构，或者说是合伙人的身份角色问题，它才是决定其他管理问题的根本。
从现代公司的底层组织架构来看，董事长和董事是股东或股东代表，身负投资人职责，首席执行官或总经理负责公司的日常经营，对于二者的价值取向和职能有着明显的区分。以此对照一家律师事务所的组织架构，合伙人无疑也是所有者和经营者身份角色的综合，既是“董事”也是“经理”;甚至，在很多时候，合伙人还参与到具体业务工作中，成为了劳动的提供者。
但令人遗憾的是，很多律所的合伙人能够很好地履行经营者的职责，却没有意识到自身同样担任着股东的角色，需要投资律所的未来。他们往往习惯于将每年利润的大部分用于分配，只留出少量的、固定数额的利润来维持下一年律所的基本运转，是为“简单再生产投资”。而任何成功的商业组织，在处置收入利润时，都会根据下一年的产品生产计划、品牌推广计划、价值链搭建安排、人力资源配置计划等，制定科学的“分配-投入再生产”比例，从而在原有资金的基础上，得以投入新追加的资金，是为“扩大再生产投资”。这才是现代商业社会，投资人应有的战略眼光和战略意识，而许多律所合伙人缺乏这种意识，不拿出更多资金为律所的创新、扩大做准备，可谓“今朝有酒今朝醉，明日愁来明日愁”。
为何合伙人不愿或不善投资？我想，这也许与律所经营的特殊性有关。不同于售卖实体产品的商业机构，律所提供的是法律服务这种无形商品，并且，除了必要的办公场地及工具，这种服务基本不需要付出其他显性成本。在律所创办之初，合伙人需要投入的最大成本就是个人的智力、学识和经验。但长此以往，合伙人如果不善于经营，不善于创新业务，缺乏投资人的意识，即使业务能力再强，也难以打响品牌、传播口碑，难以构建人才体系，难以适应迅速变化的法律服务市场。
那么，合伙人应具备怎样的投资人意识呢？律所合伙人的投资人意识，强调合伙人对自身的角色定位有清楚的认识，能处理好所有者和经营者双重身份的关系，并注意突显自身投资人的定位，在规划好管理创新、业务开发、品牌推广等长远发展手段的基础上，对业务收入进行统一分配，为律所的发展壮大留出足够的投入资金，而不是耽于享受利润收益;更进一步地，投资人意识还要求合伙人有长远眼光，有创新精神，愿意为律所的发展承担经营风险。
具体而言，合伙人可以这样来投资自己的律所：
首先，在投资的心理准备上，合伙人需要明确这一点：只有对律所建立起归属感，才会愿意为它投入资金，使它发展得更好，不是单纯地将律所作为获取财富和证明个人能力的工具，而是要将律所作为实现个人事业理想的平台，从而有动力去寻求业务模式的创新发展，把眼光放远到律所十年发展、百年大业。基于这种归属感，合伙人还应树立正确的利益观，清楚地明白律所的转型和升级，需要自己带头付出，这种付出本质上不是牺牲，而是长线投资，是在“做大蛋糕”。
其次，在投资的具体方向上，合伙人可以在律所的设施、文化、品牌及人才几个方面加大投入。硬件设施，这不仅是律师工作的基础保障，也是体现律所文化的重要方面;软件设施，特别是信息化程度，满足律所适应新型法律服务需求的基础;品牌建设和市场推广，为律所创造行业知名度和影响力;人力资源体系建设和团队搭建，引入高素质人才，构建完整的律所人才结构。这些方面的投资都十分重要，需要合伙人在每年年初即进行详细的规划，制定好预算方案及人力资源计划。
再次，在投资的制度保障上，合伙人对投资收益分配建立层级更明确、责权利更明确的制度，即合伙人分配机制及薪酬机制，才能真正以投资人的身份承担起投资风险。分配机制集中于合伙人股东权益如何分配的问题，而薪酬机制关注的是全员薪资级别的问题。在天同，合伙人享受全年经营收入的利润分红，也承担年度亏损的风险;合伙人之外的其他律师则不承担风险，以相应的等级获取固定薪酬及激励报酬。我们几位合伙人一起承担经营风险，开句玩笑话，万一哪年天同的经营出现了亏损，那我一年的收入甚至可能低于一位普通律师。
最后，为了鼓励合伙人对律所进行长期投资，也可考虑更多的创新举措。例如，英美国家的许多律所针对合伙人退休设立了“金色降落伞”计划，“金色”意指补偿丰厚，“降落伞”意指规避律所股权变动带来的冲击而实现平稳过渡，这便是一种值得国内律所仿效的机制。中国律师事务所发展的历史并不长，合伙人大面积退休的高潮还尚未到来，但这方面的制度保障需要我们提前建立。合伙人的退休制度，应使合伙人在退休之后仍可享受到长期投资带来的收益，减少退休前后在物质和心理上的落差，为合伙人的退出解除后顾之忧。
总之，律所合伙人不能将个人身份定位为单纯的经营者，其作为一名投资人的眼光和高度，对于律所的长远发展至关重要。合伙人，请记得投资你的律所。
（作者系天同律师事务所首席合伙人） | 
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