伴随着国家经济社会发展进程，我国律师制度从无到有，律师队伍发展从小到大，成为促进经济社会发展、保障人民权益、维护社会公正、推进全面依法治国的重要力量。律师事务所作为律师行业中重要的组织形态，新征程上如何取得持续健康发展，笔者从所在省份的诸多律所战略建设观察入手，浅谈一些思考。
一、律所战略建设的意义
近年来，全国律师和律师事务所数量增长较快，以长沙市为例，截至目前，律师数量已过万，律师事务所已超500家。然而，律所人数在50人以上的仅22家，大多数是10人以下的小型律所。
律所建设发展过程中，发展战略的制定非常重要。有学者认为，战略是一套系统的、合理的、完整的行动方案，包括在何处竞争、如何竞争、何时竞争。随着经济社会的发展，战略成为了一种为全局考虑谋划实现全局目标的规划，具有全局性、长远性、纲领性、风险性和创新性等特征。
就律师事务所发展而言，发展战略应着眼于“聚焦”，即“律所未来将如何发展”与“为实现发展目标而采取的一系列相关行动”。“战略”核心就是做出选择，选择做什么、选择如何投放时间精力、如何投入资源。
二、律所制定战略的“3”“4”“5”
(一)理清3个关系
1.战略与品牌。
律所战略决定律所品牌，律所品牌反映律所战略。律所目标、能力与律所战略要适配，律所品牌定位是法律服务定位的核心和集中表现，决定其形象定位、人群定位等。因此，律所前期发展战略对于品牌形象的树立起着至关重要的作用。
2.战略与业务。
战略具体到律师业务中，重点要考虑的是发展模式及业务模式。发展模式从律师个体与团队来讲，有合伙制、提成制、计点制等。从律所的规模上讲，有中小律所和规模较大的律所。业务模式从专业程度上讲有专业所和综合所。在长沙逐渐出现对企业的全生命周期、企业发展的全过程和全产业链法律服务，整合公共法律服务资源提供“一站式”的创新性业务。随着国家对外开放，涉外业务发展也加速推进，特别是律师参与商事与涉外商事调解以及律师参与仲裁及涉外仲裁业务等。不管选择何种模式，都必须注重多年稳定积累并需要保持基础业务与新业务的平衡关系。
3.战略与人才。
战略确定之后，就需要匹配与此相应的专家型、经验型、程序型律师及相关辅助人员来实施。一是专家型律师团队。这类团队业务定位相对高端复杂，对基础员工的培养可从招聘优秀毕业生，通过竞争保留优秀的律师，来满足复杂业务工作质量要求。二是经验型律师团队。这类团队在处理某类案件上有丰富经验，客户群体较集中、稳定。律师需要对其以往项目中累积的知识、经验通过案例汇编、召开研讨会等方式不断总结提升。三是程序性律师团队。针对客户需要高效处理低风险、常见大量的商业法律问题，这类团队需要大量的初级人员或者准专业人员来完成既定的法律程序。
(二)坚守4条红线
一是政策红线。法律服务与国家发展大局存在着紧密的联系，战略项目的成功不仅要有经济收益，还要高度重视社会效益。律所战略的创新及选择一定要紧密结合国情并关注国家各项大政方针政策。二是声誉红线。声誉是律所的名片之一，这一无形的价值带来的是品牌效应。律所发展的目的是为了让社会对其的认知更为积极向上，因此战略的实施必将其纳入重要考量因素，防止因战略实施的失败而损害律所声誉。三是现金流红线。律所战略的实施会涉及到大量的人力和财力引入，一旦转型或者战略实施失败，律所发展即会受到影响。四是人才红线。人才对律所的发展至关重要。战略一旦失败必将引发人才流失的不利后果，或造成律所发展缓慢。
(三)洞悉5个要素
1.管理者认知。
律所管理者认知是制定战略的基础，包括对自己的专业能力、资源能力、学习能力、外部环境等综合认知。一家律师事务所能否做大，创始管理者要结合各方面的情况来分析，选择符合管理者认识实际情况的相应规模律所为宜，而不是盲目做大。当发展成为规模所时，创始管理者与管理团队认知会不断碰撞，律所制定战略时就不仅要考虑创始人，还要综合考虑其他人的想法，战略由民主决策产生。
2.外部环境。
战略能否较好实施，受到政策、经济发展水平、社会文化和地域等外部环境影响，而政策往往起到决定性作用，律所战略制定要把握好政策才能更好地适应其发展。经济发展水平对律师行业的发展选择至关重要，经济高速发展时，律师行业就能从项目投资建设和运营、区域经济发展、产业发展等方面产生高效能。社会文化决定消费习惯、消费需要，也形成某种风俗习惯来制约人们的行为。不同地域文化造就了不同的地域性格，不同的地域性格决定不同的行为方式、生活方式和思维方式。本地律师和外地律师处理案件的效率不同程度上都会受到区域的影响，对于业务范围的涉及度是律所在制定战略时需要考虑的因素。
3.需求与竞争。
制定战略之前一定要对可以产生的潜在法律服务需求进行调研，中国裁判文书网上金融借款合同纠纷、婚姻纠纷、物业合同纠纷类案件占所有案件量的40%以上，所以此类业务存在巨大的法律服务需求。
4.专业能力。
对于战略发展而言，律师专业能力是基础。在制定战略时需要对已有的律师或团队专业能力或潜在能力进行综合分析、评判，以适用实施期间解决产生的各种问题。律师个人或者团队因接触的业务类型和案件数量多少，决定未来发展的方向和核心业务。个人专业能力的造就会逐步形成专业的团队力量和团队文化，这样将会决定服务何种法律需求。
5.数字智能。
数字化已影响着各行各业的发展，传统律所依靠品牌和专业，通过合并等方式谋求更大的发展，中小律所则可通过优质的服务和数字化赋能。律师行业的数字化改造，将通过组织数字化、客户数字化、服务数字化等转型升级，逐步建立起全新的法律服务业态。
三、不同规模律所的战略实践
(一)小型律所
全国律所中超八成的律所都属于20人以下的小型律所，此类律所更加需要制定发展战略。小型律所是创始管理者核心专业能力较集中，基于自身经济实力和地域差异等各种因素成立的。小型律所在相关领域内容易形成核心竞争力，因此要加强顶层设计，更加主动地围绕客户需求加强服务能力，提供配套设施，培养专业人才。
(二)中型律所
中型律所的战略选择按照小型到中型自然壮大的逻辑，建立两个及以上的业务团队，或者把某一项业务做成“拳头业务”，以此为基础，逐渐发展壮大。针对核心业务、核心客户产生的其他需求，培养相应的人才，并使该业务多元化作为补充。在品牌宣传、公共助理、行政服务等范围内赋能律师。适当时期，合并小型律所或团队，考虑适度规模化也是中型律所成为大型律所的路径。
(三)规模律所
规模化律所的管理者应在传统业务上服务客户，但更多的是服务于律师。规模化的战略制定及实施应该围绕着如何吸引律师的加入、如何为律师赋能、如何帮助律师在平台中成长。重点加强“五种能力”建设：一是加强律所党建，引领、把握律所执业方向;二是整合公共法律服务资源，提高“一站式”服务能力：三是加强律所内部业务交流合作能力;四是强化“全过程”“全生命周期”“全产业链”等专业化作业能力;五是建立影响客户品牌效应的能力。
律所战略建设的成效直接决定律所的发展，只有认真分析和研究律所战略建设的路径与方法，不断提升律所的核心竞争力，才能不断为经济社会发展提供有力法治保障。 | 
下一篇：
